Comment un grand groupe de distribution spécialisé s’est préparé à la facturation électronique grâce à une stratégie MDM structurée
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Qui sont-ils ?
Acteur majeur de la distribution spécialisée à dimension internationale, le groupe opère à travers de multiples filiales en France et à l’étranger. Son modèle repose sur une gestion fine des données produits, fournisseurs, clients et partenaires commerciaux, dans un environnement IT composé de plusieurs ERP.
Chiffres-clés
- 466 centres spécialisés en Europe
- 6 200 collaborateurs en Europe
- 663 M€ de CA groupe
- 935 M€ de CA “sous enseigne”
Anticiper une transformation réglementaire majeure
Avec l’entrée en vigueur progressive de la facturation électronique à partir du 1er septembre 2026, la Loi de Finances 2024 impose :
- L’émission et la réception obligatoires de factures électroniques
- Une structuration renforcée des données fiscales
- Une traçabilité complète des flux entre entités assujetties à la TVA
Au-delà de la conformité, le groupe devait répondre à plusieurs enjeux critiques :
- Harmoniser des données dispersées dans plusieurs ERP
- Sécuriser la gestion des tiers (clients et fournisseurs)
- Réduire les risques de doublons et d’incohérences
- Clarifier le niveau d’identification (SIREN vs SIRET)
- Gérer les cas complexes de partenaires à double rôle (client/fournisseur)
- Intégrer des fournisseurs étrangers sans identifiants nationaux
La réforme a été abordée comme un programme structurant de gouvernance des données, et non comme un simple projet réglementaire.
Structurer les référentiels stratégiques
Le programme s’est déployé en deux grandes phases.
Phase 1 : Consolidation des référentiels clés
Le groupe a structuré et centralisé :
- Référentiel clients B2C (déjà existant)
- Extension aux magasins et collaborateurs
- Référentiel produits (initialement réparti dans plusieurs ERP)
- Ouverture fournisseurs pour enrichissement des fiches produits
- Création d’un référentiel fournisseurs centralisé
Un référentiel clients B2B dédié reste en réflexion.
Une alternative consistant à enrichir directement les ERP a été étudiée, mais présente des risques accrus de duplication et d’incohérence inter-systèmes.
Complexité spécifique des données fournisseurs
Certains partenaires sont à la fois fournisseurs et clients B2B. Sans gouvernance unifiée, cela entraîne :
- Duplication des entités
- Risques comptables
- Incohérences opérationnelles
La mise en place d’un référentiel unique permet une vision consolidée.
Le choix entre SIREN (entité juridique) et SIRET (établissement) a un impact direct sur :
- Les processus achats
- Les flux comptables
- Les obligations fiscales
Pour les fournisseurs étrangers, des identifiants internationaux (type LEI) ou des bases tierces spécialisées peuvent être nécessaires pour garantir l’unicité.
Phase 2 : Créer une “Source Unique de Vérité”
La seconde phase a consisté à déployer un référentiel central jouant le rôle de source unique de vérité.
Ce référentiel permet :
- L’alimentation des ERP avec des données validées
- La prévention des doublons
- Une gouvernance transverse (Finance, Achats, Supply Chain, IT)
- Une gestion centralisée des hiérarchies (magasins, entités)
- La centralisation des documents fournisseurs
- Une démarche continue de Data Quality
Résultats & Impact Commercial
Bénéfices obtenus
- Anticipation maîtrisée de la réforme 2026
- Réduction des risques de non-conformité
- Amélioration de la qualité des données tiers
- Diminution des doublons
- Harmonisation inter-filiales
- Meilleure traçabilité des flux
Préparer l’avenir au-delà de la facturation électronique
Malgré certaines incertitudes réglementaires (modalités opérationnelles finales, qualification des offres mixtes, impacts exacts sur les schémas de données), le groupe dispose désormais d’un socle robuste.
La solidité du référentiel fournisseurs constitue :
- Un prérequis pour la facturation électronique
- Une base pour les futures exigences ESG
- Un levier pour la conformité internationale
- Un atout stratégique pour la maîtrise des risques
